缩量时代营销的三大方向和五种方法
自从2010年电商盛行开始，营销就被互联网牵着鼻子走。在巨大的平台流量面前，单个品牌的话语权小得可怜。
电商流量见顶了，平台推动的“互联网+”，随着阿里出售线下实体的传言，互联网巨头渐失话语权。
大约从2015年开始，我就一直在思考一个问题：平台电商之后，营销的主流是什么？
多年的掺和（凑热闹）、参与（沾点边）和实践之后，2022年，我与营销专家方刚提出了“回归线下”的呼吁。当然，现在的线下已经不是当年的线下。但是，线下重掌主导权的时代来了。
正确的时代判断非常重要。任何个人、企业，不能逆时代而行。对于时代，我有两个基本判断：
电商的爆发，恰逢进入存量时代。传统企业受电商和存量的双重影响，日子难过。甚至有误判，把失去增量归罪于电商。其实，即使没有电商，增量也没有了。两者不过是在时间上恰好重叠而已。
最近我提出的缩量时代，受到很多人认可。有不少人认为缩量是因为收入下降，而我认为恰恰相反，因为在收入增长的过程中，有一个消费过量时代。这里说的消费过量，是指消费超过了身体的正常承受能力。消费量不足，营养不良，会得病；消费量过量，营养过剩，同样会得病。比如“三高”疾病。缩量不过是纠偏矫正。差别在于，如果销量下降是受收入影响，那么收入恢复后销量还会增长；如果是过量后的回调，那么缩量是不可恢复的。
缩量还有一个判断标准，就是消费结构在调整，高端市场的增长还是不错的。比如，虽然白酒10年来销量下降约60%，但行业销售额和利润率却在增长。
必须认清的现实是：现在有纯线上（封闭的平台），但无纯线下。互联网和社群作为社会的基础设施，已经渗透商业的方方面面。离开互联网谈营销已经不可能。一个融合时代正在来临。
最近几年，很多人爱说“不确定时代”这个词。在不确定时代，不少人找不到方向，或没有方向，所以选择跟风走，吃了太多的亏。
增量时代，增量第一。费用高一点，效率低一点，无所谓。毕竟，增量摊薄成本，花大代价提效率，效果更好。
那么，2B包括哪些方面呢？厂家到经销商再到零售商，都是 2B，即 F2B2b。
2B提效率，有哪些措施呢？目前来看，大致有三大措施：一是2B数字化，二是供应链革命，三是渠道平台化（平台型经销商）。
缩量时代，并不是每家企业都在缩量。有些在缩量，还有些在增量；低端在缩量，高端在增量；一家巨头的增量，可能是多家长尾企业的缩量乃至消失。
传统渠道的触点是 b端（零售商），方法是深度分销。现在的增量源于“三新一高”：新品牌、新市场、新产品，高端产品。如果只是深度分销已经无力，保持存量就很难。“三新一高”的推广，势必触达 C端。
轻度深分也是深度分销。如果说现在是轻度深分，那么以前的深度分销就是重度深分。
是的，传统的深度分销确定是重度深分，投入巨大的人力和仓配资源，只有行业龙头企业才搞得起。新兴品牌、线上品牌进入线下，根本搞不起重度深分，因此只有选择新的深分模式。
目前，我已经发现“四无”（无车辆、无仓库、无货品、无资金）模式的轻度深分模式，后面将阐述。
根据三大营销方向，可总结出五种营销方法：供应链革命、渠道平台化、渠道数字化、bC一体化、轻度深分。接下来分别阐述。
中国营销与发达国家最大的不同在于渠道。中国的零售商更为小型化，极其分散。2012年至2022年，连锁零售业 Top100的市场份额下降了一半。要占领中国700万家零售终端以及800万家餐饮终端，多层次深度分销是最优选择。否则，就诞生不了中国的行业巨头。中国快消品行业巨头，无一不是深度分销的优等生。而跨国品牌如可口可乐、宝洁，在深度分销上也是出类拔萃。
但深度分销的效率低也很明显。一是经销商小型化，且以县级代理为主，规模不经济；二是经销商小而全，商流、物流一体，效率低；三是品牌商深度嵌入，经销商没有完全的自主权。
当零售业进入硬折扣时代时，深度分销的弊端就出来了，多一个环境，就多一块费用，就影响一点效率。于是，以缩短渠道为特征的供应链革命，就成为必需。
商流革命，需要砍掉渠道环节。打通厂商，品牌商直达零售商。有的零售商甚至搞自有品牌，绕过品牌商。
物流革命，现在有的企业可以做到直达用户，比如美的“送装一体”，经销商和零售商不碰货，直接F2C；快消品直达终端，经销商不碰货，仓干配一体，一盘货 F2b。
供应链革命很痛苦。品牌商不做吧，它是趋势；做吧，对经销商短期内有很大影响，矛盾会很多。过渡阶段是最难的。
供应链革命的主导者是零售商，品牌商只是顺势而为。但品牌商也有巨大的机会。特别是自有品牌的出现，势必压缩知名品牌的市场份额。零售商也会缩减 SKU（最小库存单位），但同时也会诞生国民大单品。因为越是压缩 SKU，上架的 SKU的销量就越大。
2014年的 B2B热，结局意想不到：大平台消失了，区域平台活了部分，B2B经销商逐步演变成现在的 B2B平台型经销商，而且有主导渠道的趋势。
我曾经这样评价2023年与2024年的渠道平台化：2023年做，怕死了；2024年做，怕晚了。
目前，经销商的困难比品牌更大。电商分流了市场份额，供应链革命还会分流部分份额。本来就是小型化的经销商，如何自救？
平台型经销商有以下四个特点：第一，通过 B2b获取零售商订单；第二，部分品牌一级代理；第三，全品类二级代理；第四，第三方集成配送。
第一步，品类经销商（休闲品类、调味品品类、日货品类）、区域龙头经销商、区域 B2B平台，迅速在区域崛起。
第二步，知名品牌快速向平台集中。大量经销商将陷入无品牌可代理的状况。当然，特别强势的品牌品类可能是例外。比如乳制品、肉制品。
第三步，平台多元化演变。如零售商翻牌或，做自有品牌，做同城生活。
第四步，平台商跨区域并购，平台具备资本价值。传统经销商是没有资本价值的，而是依赖关系存活，人走关系断。但平台不依赖于个人关系，有资本价值。
平台型经销商的出现，将会极大地改变渠道形态。也许不用10年，渠道将面目全非。
第一条弯路是品牌私域，也有人叫品牌商新零售。品牌商想把用户掌握在手里，绕过传统渠道，直接做F2C。
第二条弯路就是交易线上化。但快消品的特点决定了即时购买的比重很大，线上下单反而不便。迄今为止，快消品巨头的线％。
目前快消品数字化的标杆是东鹏饮料，通过“五码合一”的方式，打通所有渠道方，包括品牌端、经销商端、零售端、用户端。这是线B数字化赋能，主要是内控。包括渠道成员行为管理、费用线上化、推动终端尽快上架等。
2C数字化赋能，主要有两点：一是2C推广，特别是“三新一高”的推广，因为数字化能够直接触达C端；二是 bC联动，用 C端激活 b端，与下面要讲的 bC一体化的逻辑相似。
目前，渠道数字化还有最后一步没走通，就是线上线下融合，或者线上线下一体化。这个不是技术问题、方法问题，而是组织问题。渠道数字化的终局，应该是数字化与线下完全融合。
bC一体化，特别适合推新推高，尤其是推高端产品。高端产品的认可门槛很高，无论是大众媒体还是互联网新媒体，都是低门槛认知。比如李渡“最贵的光瓶酒”，采用沉浸式体验模式做用户认知，就是典型的 bC一体化。
缩量时代，必须调整结构推高端，离开 bC一体化，没有其他更好的方法。 bC一体化并没有否定深度分销，因为只有深度分销才能够触达 b端，然后才有 bC一体化。
需要指出的是，bC一体化既不是2b，也不是2C，更不是 2b＋ 2C，而是把 b端和 C端作为一个整体推广。
bC一体化，首先要从 b到 C，这是关系之间的私域关系，而关系是信任的背书。其次，C有反应有反馈给 b端，增强 b端的信心。毕竟，品牌商无法触达所有 C端，b端的界面本来就是 C端。只要 C端的反馈激活了 b端，商业就能够持续下去。
更重要的是，传统营销有两大驱动系统，即品牌驱动和渠道驱动。过去，品牌驱动是大众媒体传播驱动。随着大众媒体式微，互联网日渐崛起，但自媒体以“传”（内容裂变）为主要形式，无法像大众媒体的“播”（内容重复播放）有确定性。于是，bC界面要承担双重职能：一是传播认知职能，二是渠道交易职能。bC关系的存在，恰好有助于完成关系、认知、交易的演化。
前几年，我发现一家跨国品牌，虽然品牌力超强，但深度分销做得比较一般。后来在“四无”（无车辆、无仓库、无货品、无资金）情况下，通过第三方物流平台、资金平台赋能，通过数字化平台触达 b端后，完成了更高效率的渠道覆盖。
2023年，我发现多家全国性品牌但区域性渠道的企业，同样通过数字化平台和第三方物流平台、资金平台，实现了“四无”模式的渠道扩张。
于是，我发现一旦渠道四大职能（推广职能、订单职能、城配职能、资金职能）实现了平台化，就将出现新型渠道模式。
渠道职能平台化，正在成为一种趋势。如今，B2B订单正在普及，最近的一个调研显示，一线城市经销商的仓配第三方化也接近一半。而完成了订单职能、城配职能的平台化后，资金平台的跟进就没有问题。这样一来，推广职能有可能成为未来经销商唯一的职能。平台化渠道职能的整合，就出现了轻度深分。
第一，轻度深分像传统深度分销一样，能够实现深分的覆盖效果；第二，第三方平台的整合利用，不再需要经销商投入重资产，经销商变轻了；第三，当经销商专注于推广时，推广效果可能更好。
1997年亚洲金融危机后，在中国渠道的下沉和深度分销过程中，批发商消失了，经销商崛起了。
轻度分销之后，经销商也许不再是传统的经销商，而会被另一种名称替代。毕竟，名正则言顺。
“不确定性”这个词最好不要再用了。缩量时代、数字化时代，这些都是确定性的。
在此环境之下，营销的三大方向：2b解决效率问题，2C解决产品结构问题，轻度深分解决渠道的整合问题。方向、目标应该清晰了。
总之，雷火竞技平台用确定性的方法，做目标清晰的事情。（作者：刘春雄，郑州大学管理工程学院副教授）
关注雷火竞技
